国内手机市场整体已经进入了“血海”竞争的阶段，曾经占领国产手机半壁江山的深圳系手机厂商更是在一轮轮洗牌下早已不见了往日的风光。正因如此，近年来一大批深圳系手机厂商开始转战海外市场，凭借超高性价比渐渐的在国际市场杀出一条血路。
作为国产品牌的后起之秀，LEAGOO领歌是国内为数不多专注于海外市场的智能手机新生品牌，并逐步在海外取得成功。不过，不管是主攻国内市场抑或是专攻海外市场，在目前智能手机高度同质化的市场环境下，都离不开一个关键的议题——创新！
创新在如今这个市场环境变化迅猛的时代几乎成了每个企业的口头禅，不管是忙着转型的传统企业，还是初创型的新兴企业。“距离已经消失，要么创新，要么死亡。”管理大师托马斯·彼得斯的这句警告放在当下的手机行业再合适不过了。
然而，面对竞争激烈的手机市场，中小企业、新兴企业如何在市场领先者的夹击下取得成功？这个行业还有创新的空间等着它们去创造吗？谈及创新，大家或许容易将其想象为灵光一现的偶发事件，对于某些一般意义而言的创新也许并不排除这样的可能性，但是对于一个企业而言，要迎战未来的“互联网+”时代，需要的是整个系统性的创新，而不是仅仅局限在某些局部的创新。
找到创新对象
2014年创立的领歌国际有限公司，前身为成立于2009年的欧特达实业有限公司。该公司之前依靠单纯的OEM/ODM业务模式，2014年随着集团的战略转型，其自主手机品牌LEAGOO领歌应运而生，公司也发展为OEM/ODM以及OBM并重的企业集团；产品也由原来的单一的功能手机、智能手机业务延伸到移动终端、可穿戴设备、智能家居、物联生态等多元化业务，年出货量达600万台。经过短短两年的发展，LEAGOO领歌品牌也成功跻身为东南亚前十大手机品牌。
手机属于高危行业，其实从2009年开始手机行业就一直竞争很激烈。做了多年的OEM/ODM业务后，领歌国际有限公司CEO庄晓丰发现，公司的经营发展产生了做自主品牌的诉求，这也有助于公司的长久发展。庄晓丰告诉《世界经理人》，“为什么会有创新、突破，其实是来自压力，来自危机感；现在的领歌一样面临着行业上的竞争压力，特别是一线品牌大规模进军出海也给它们带来很大的危机感”。
严格来讲，国内留给新兴手机品牌的市场空间已经所剩无几，但是就算以海外市场作为突围和尝试地，创新一样是专注海外市场的手机厂商提升核心竞争力与站稳脚跟的关键因素。
“创新是基于用户诉求去开展公司的工作。”庄晓丰表示，智能手机目前在用户体验上最大问题就是手机功耗和发热问题，这也是目前智能手机的一大痛点，而这正是目前领歌在创新上花大力气做的一方面，他们在这方面也已经获得了多项专利；其现阶段另一个自主研发的方向则是手机摄像功能，而今年推出华为P9以及最新的iphone 7都以双摄像作为卖点之一。
“尽管技术创新我们也会去涉猎，但是从目前整个业态来看，坦白讲，留给我们这种中小型企业、新兴品牌的机会并没有太大，我更愿意从资源整合的角度和差异化创新的角度去突破，因为创新的东西是需要付出代价的，”庄晓丰坦承。他认为，像他们这种中小企业的新兴品牌，更需要寻找自己的活法，不是采用鸡蛋碰石头的方式做横向竞争，而要采用田忌赛马的打法。
领歌本身是一个创业团队，因此一开始领歌是采用资源聚焦的方式专注做海外市场，比较巧妙的避开国内的血海竞争，选择并不像国内市场那么竞争激烈的东南亚市场。“我认为对新兴品牌或者是初创公司来说东南亚市场是一个比较好的发展沃土。”庄晓丰说。
2014年领歌开始以东南亚为目标市场，通过“新马泰”作为突破口，结合自身此前的资源优势和渠道优势，他们把这几个市场研究透然后做到极致，庄晓丰告诉《世界经理人》，“首先我们是通过本土化生根，在这个国家实行O2O战略，我们采用合伙人机制成立分公司来做管理，这是我们在这几个国家的运作模式，第二阶段我们扩展到越南、缅甸、柬埔寨、菲律宾这几个国家，接下来我们会以非洲、印度这些国家作为目标市场，这也是我们这两年的一个市场规划”。
组合拳打法式的系统创新
不管技术创新抑或是商业模式创新，还是两者相结合的创新，都属于局部的创新。而企业是一个系统，一个由诸多要素组成的、受诸多因素影响的复杂系统。而企业与企业之间的竞争是系统对系统的竞争，是整体实力的对决，这就要求企业需要在整个系统组织中注入创新的基因。
在管理学经典《创新与企业家精神》中，管理大师彼得·德鲁克如此说到，“要进行系统化的创新，企业需要在每隔6~12月就打开企业的天窗，看一看外面的世界”。
“像我们在市场上的精准卡位以及产品功能上的创新，包括资源整合综合起来，我认为这是属于领歌特色的系统性创新。”庄晓丰这样解释到他对系统性的理解，这也正好映衬了德鲁克的另一句话，“创新是一种赋予资源新能力的活动，并使资源创造出财富。”
大公司有大公司的活法，中小公司有中小公司的活法。庄晓丰认为领歌更加注重的是“管理+品牌+市场+产品”这样的一个组合拳的打法。
像领歌这种从传统的OEM/ODM贸易起家的公司，资金和技术可以说是最大的两个阻力。据庄晓丰的介绍，技术上他们通过持续的人才战略——因为人才是创新的根本——不断加大投入力度；第二是通过第三方资源整合的方式，将别人的技术资源导入到他们系统当中，这是他们目前在解决技术难题上的一个方法。而在资金方面，得益于自身公司在当地的良好口碑，他们通过供应链金融整合这一块解决掉在资金上的一些问题。
庄晓丰成立领歌品牌时结合自身实际情况做了一个深入的分析研讨：怎么从这个行业杀出自己的生存之路，不能够和一线大厂商横向竞争，别人做什么自己就做什么，别人做哪个市场自己就做哪个市场。这样的话领歌不仅会被杀得头破血流，而且还会一无所获，所以当时领歌比较巧妙的规避了这样的竞争方式。
庄晓丰以自己的公司为例解释到他们的系统性创新。在市场角度来说，领歌为什么拿“新马泰”这几个国家作为突破，而不是一开始就选择国内或者印度这样的大市场去做，这都是经过精准分析的。一是在产品上做了一些精准的卡位，从价格、成本、竞价卡位上都做的比较精准；其次是在用户痛点这一块，他们有做创新，有做功耗、摄像效果上的技术创新，也有结构成本控制上的创新。再者是在整个系统创新来看的话，领歌与合作伙伴一起，通过资源整合、资源叠加的方式和利益共享的方式，让整个合作链条上的优势累加到领歌品牌上面，这就形成了领歌独特的一种资源优势。像“新马泰”这些国家并非传统的代理商模式，即代理商直接拿了领歌的货去卖，而是通过合伙人的模式来形成海外分公司，而这些海外合作伙伴原来都是做一线品牌的代理，他们在渠道和运营上有很强的优势，发挥这样的优势，领歌自身就可以更加专注于做前端的研发与手机的工艺，“我们在分工上做了一些创新，这就是术业有专攻吧，让越专业的人来做事情，风险就越低。”庄晓丰说。
系统创新不能只停留在管理层
要在一个企业中推行系统的创新，需要在整个企业培养出强烈的创新意愿，并且，这种创新意愿不能只停留在管理层中。只有自上而下与自下而上相结合的创新，才能整体提升企业的创新能力，也更加有助于创新的产生及保证各项创新性措施的施行。
庄晓丰认为一个企业可以没有资产，可以缺资金，但是不可以缺人。公司的制度是一方面，但是更多是通过文化去管理。首先在整个竞争当中要时刻保持进步，而追求进步的最大体现就是科技创新，因为只有创新才算得上有进步，而文化在整个体系里无形中很好的起到了推进作用，企业文化是一家公司经营的灵魂。
庄晓丰关于系统创新的实战经验，恰恰也是那些追求创新的企业可以借鉴的、含金量颇高的建议：
公司的组织模式随着市场环境的改变而改变。领歌的组织模式每个季度都有一小变，每年一大变。合伙人形式是比较适合创业型公司，不仅是行动上保持一致，更要心态上、利益上保持一致，在精神层面与未来的规划有一个共同的目标。所以领歌一直提倡第一是钱包，第二是精神，第三是未来，这三方面的分享跟满足。
在管理制度上采用积极上进的方式。要擅于鼓励员工们，特别是为对研发员工要提供比较宽松的研发环境，以及设计一种比较好的研发制度。要把研发管理和传统的行政管理完全区别开来，提供一种比较好的条件给研发人员，促进研发人员的创新能力。
品牌就是一种持续竞争力。品牌是一个代号、象征，在品牌背后体现了整个公司的团队力量、资源优势、执行力以及各种累加的核心竞争力，品牌是企业整体生态与核心竞争力的一个体现。企业做任何创新都要为了去聚焦品牌，为了品牌去提升创新力。